INTRODUCTION
Pendant longtemps, les soft skills ont été traitées comme un sujet périphérique dans la formation professionnelle.
Un sujet utile, certes, mais souvent rangé dans une catégorie à part : celle du développement personnel, du management ou de la qualité relationnelle. En parallèle, les sujets technologiques, eux, suivaient une autre trajectoire : digitalisation, outils métiers, automatisation, IA.
Le baromètre Lefebvre Dalloz 2026 sur les soft skills montre que cette séparation n’est plus tenable. Les entreprises ne voient plus les soft skills comme un complément. Elles les considèrent de plus en plus comme une condition de performance, d’adaptation et d’appropriation des transformations en cours, notamment celles liées à l’IA. Le baromètre insiste d’ailleurs sur ce combo gagnant entre soft skills et intelligence artificielle.
Pour le digital Learning, ce constat est essentiel.
Il ne s’agit plus seulement de créer des modules sur les compétences comportementales ou de former les équipes à de nouveaux outils. Il faut désormais penser ensemble les compétences techniques, cognitives, relationnelles et critiques. C’est là que se joue une grande partie de la valeur pédagogique des prochaines années.
Les soft skills ne sont plus un plus : elles deviennent un enjeu de transformation
Le premier enseignement fort du baromètre, c’est le niveau de maturité atteint par le sujet.
55 % des entreprises (553) déclarent avoir déployé au moins une formation aux soft skills dans l’année écoulée. 65 % envisagent de le faire dans les douze prochains mois. Et surtout, 52 % sont équipées ou en cours d’équipement pour évaluer les soft skills, contre 19 % seulement l’année précédente.
Autrement dit, on n’est plus dans une logique d’intérêt théorique. On est dans une logique d’investissement.
C’est un signal très fort pour les professionnels du digital learning, car cela signifie que les soft skills deviennent un objet de formation plus structuré, plus piloté, plus attendu. Elles sortent peu à peu du flou dans lequel elles étaient souvent enfermées : trop larges, trop abstraites, trop difficiles à mesurer.
Cette évolution change la donne. Quand une entreprise commence à investir, à évaluer, à suivre et à intégrer ces compétences dans ses logiques RH ou formation, elle attend autre chose qu’un simple module inspirant. Elle attend des dispositifs capables de produire des effets visibles dans le travail réel.
La vraie bascule : les soft skills sont désormais vues comme un levier de performance collective
Le deuxième point très intéressant, c’est que les soft skills ne sont plus pensées uniquement à l’échelle individuelle.
Le baromètre montre que 83 % des répondants considèrent qu’il est utile de développer les soft skills pour améliorer la performance de l’entreprise. Plus encore, les répondants qui jugent les soft skills plus importantes pour la performance collective sont deux fois plus nombreux que ceux qui les jugent plus importantes pour la seule performance individuelle.
Ce point mérite d’être souligné, car il déplace le regard pédagogique.
Former aux soft skills ne consiste plus seulement à aider un collaborateur à mieux communiquer ou à mieux gérer son stress. Cela consiste à accompagner des collectifs de travail qui doivent mieux coopérer, mieux arbitrer, mieux apprendre, mieux s’adapter, mieux interagir avec des environnements mouvants.
Vu sous cet angle, les soft skills deviennent un sujet pleinement en lien avec le digital Learning.
Pourquoi ? Parce que la plupart des transformations que vivent aujourd’hui les organisations passent par des situations d’apprentissage distribuées : travail hybride, évolution rapide des outils, nouveaux usages numériques, automatisation partielle des tâches, collaboration à distance, circulation accélérée de l’information, montée des assistants IA.
Former dans ce contexte ne peut plus être réduit à une logique de transmission descendante. Il faut concevoir des expériences d’apprentissage qui développent aussi le discernement, l’adaptabilité, la coopération, la capacité à demander de l’aide, à reformuler, à analyser, à décider.
L’IA rend les soft skills encore plus stratégiques
Le baromètre est très clair sur ce point : l’essor de l’IA devient un déclencheur majeur des politiques de formation, y compris sur les soft skills. 55 % des entreprises envisagent de déployer des formations à l’IA, contre 25 % l’année précédente. Et 54 % mobilisent les soft skills en lien avec l’impact effectif ou prévisible de l’IA générative sur les métiers.
Ce n’est pas un détail. C’est même probablement l’un des enseignements les plus structurants du baromètre.
Pendant un temps, beaucoup d’acteurs ont opposé les deux sujets. D’un côté, la technique. De l’autre, l’humain. D’un côté, les outils. De l’autre, les comportements. Or cette lecture devient obsolète.
Dans les faits, l’IA augmente le besoin de soft skills.
Plus les collaborateurs utilisent des outils de génération, d’assistance, d’automatisation ou d’analyse, plus ils doivent mobiliser des compétences comme la pensée critique, la formulation claire d’un besoin, la capacité à évaluer une réponse, à repérer une erreur, à contextualiser une recommandation, à collaborer autour d’un résultat produit par la machine.
Le problème, aujourd’hui, c’est que beaucoup d’organisations forment encore à l’IA comme on formait hier à un logiciel : fonctionnalités, cas d’usage, prise en main, quelques bonnes pratiques… puis fin du sujet.
Or ce n’est pas suffisant.
Former à l’IA sans former au discernement, à la reformulation, à l’analyse critique, à la coopération et à l’autonomie, c’est former à des usages fragiles. C’est créer de la dépendance outil plus que de la compétence réelle.
Pour le digital Learning, la conséquence est simple : les parcours les plus utiles demain seront ceux qui articuleront apprentissage des outils et développement des capacités humaines qui permettent de bien les utiliser.
Ce que cela change pour l’ingénierie pédagogique
Le baromètre dit en creux quelque chose que beaucoup de concepteurs pédagogiques constatent déjà sur le terrain : les soft skills ne peuvent pas être traitées efficacement avec les seules recettes classiques du e-learning transmissif.
Les formats les plus utilisés pour développer les soft skills restent le coaching, les ateliers courts, le micro-Learning et les formations de 1 à 2 jours. Le blended arrive ensuite, et les serious games restent minoritaires.
Cette photographie est intéressante, car elle montre que les entreprises cherchent encore des formats accessibles, activables, concrets. Mais elle montre aussi que le digital Learning a une marge énorme pour mieux faire.
Le vrai enjeu n’est pas de choisir entre présentiel et distanciel. Il est de concevoir des dispositifs où l’apprentissage s’inscrit dans la durée, dans l’action et dans la preuve.
Sur les soft skills, un module seul suffit rarement. Ce qui fonctionne mieux, c’est l’articulation entre plusieurs briques : auto-positionnement, microlearning, mises en situation, ateliers synchrones, retours d’expérience, feedback manager, entraînement dans le travail, évaluation progressive.
Autrement dit, le digital Learning ne doit pas chercher à digitaliser les soft skills au sens pauvre du terme. Il doit chercher à les rendre applicables, visibles et transférables.
L’évaluation des soft skills devient enfin un sujet opérationnel
Pendant des années, l’un des freins majeurs à la montée en puissance des soft skills dans les dispositifs de formation était leur difficulté supposée à être évaluées sérieusement.
Le baromètre montre que cette objection perd du terrain. Plus de la moitié des entreprises sont désormais équipées ou en cours d’équipement pour évaluer ces compétences, et 90 % de celles qui prévoient de mettre en place ces dispositifs le font dans une logique de suivi continu.
Pour le digital learning, c’est une opportunité considérable.
Cela signifie qu’il devient possible de concevoir des parcours avec une vraie logique de progression et pas seulement une logique de sensibilisation. On peut imaginer des dispositifs plus solides, avec un point de départ, des critères observables, des activités contextualisées, des feedbacks structurés et des preuves de progression.
Cela ne veut pas dire que tout doit devenir rigidement mesurable. Mais cela veut dire qu’on peut sortir du brouillard.
Dans beaucoup de cas, l’objectif n’est pas d’attribuer une note absolue à une compétence comme l’empathie ou l’adaptabilité. L’objectif est plutôt de rendre visibles des comportements professionnels, des progrès, des écarts, des besoins d’accompagnement.
Pour un organisme de formation ou une académie interne, cela ouvre la voie à une offre plus crédible, plus différenciante et plus utile aux entreprises.
Le cas des managers : un angle à ne surtout pas sous-estimer
Le baromètre montre aussi que les managers occupent une place clé dans cette transition.
Dans les deux tiers des entreprises, ils sont considérés comme majoritairement sensibilisés aux enjeux de l’IA. Ils expriment également une demande de formation, à la fois pour leurs équipes et pour eux-mêmes. Mais le document souligne aussi qu’ils privilégient encore davantage les hard skills que les soft skills pour s’adapter à l’IA.
Ce décalage est très révélateur.
Beaucoup de managers ont compris que l’IA change les règles du jeu. Mais ils l’interprètent encore surtout comme un sujet d’outillage, de productivité ou de compétence technique. Or l’adoption réelle d’un outil IA dans une équipe dépend aussi énormément d’éléments plus humains : confiance, droit à l’erreur, capacité à expliciter les usages, qualité des échanges, posture d’apprentissage, arbitrage entre vitesse et fiabilité.
Pour le digital Learning, cela ouvre un chantier très concret : ne pas proposer seulement des formations “IA pour managers”, mais des parcours sur le management des usages IA. La nuance est importante.
On ne parle pas seulement d’apprendre à utiliser un outil. On parle d’apprendre à encadrer, sécuriser, diffuser et faire évoluer des pratiques dans une équipe.
Ce que les acteurs du digital Learning doivent éviter
À la lecture du baromètre, deux erreurs apparaissent de plus en plus clairement.
La première consiste à traiter les soft skills comme un sujet à part, dans des modules génériques, peu reliés aux réalités métier, aux transformations organisationnelles et aux outils réellement utilisés. Ce type d’approche peut sensibiliser, mais il transforme rarement durablement les pratiques.
La deuxième consiste à déployer des formations IA très orientées outil sans intégrer les compétences humaines nécessaires à leur bon usage. Dans ce cas, on produit souvent des parcours rapidement périssables, centrés sur des fonctionnalités, mais pauvres sur le plan de l’autonomie, du discernement et de la qualité de décision.
Le risque, au fond, est le même dans les deux cas : produire de la formation qui informe sans vraiment transformer.
Une piste claire pour 2026 : concevoir des parcours mixtes, ancrés dans le travail réel
Le signal envoyé par ce baromètre est assez net : le futur de la formation ne se jouera ni dans le tout-technique, ni dans le tout-comportemental.
Il se jouera dans la capacité à relier les deux.
Pour les professionnels du digital Learning, cela suppose de concevoir des parcours plus ancrés dans les situations de travail. Des parcours où l’IA n’est pas juste un thème de veille ou un module de démonstration, mais un terrain d’exercice. Et où les soft skills ne sont pas juste des qualités attendues, mais des compétences mises en action dans des contextes concrets.
C’est là que le digital learning peut reprendre de la valeur.
Non pas en produisant plus de contenus, mais en produisant des dispositifs plus utiles : plus contextualisés, plus accompagnés, plus mesurables, plus proches du réel.
Conclusion
Le baromètre 2026 envoie un message très clair au secteur de la formation : les soft skills ne sont plus un sujet secondaire, et l’IA ne rend pas leur développement moins important. Elle le rend au contraire plus décisif. Le combo gagnant mis en avant dans l’étude résume bien la situation actuelle : ce n’est pas l’IA seule qui crée la performance, mais la manière dont les organisations apprennent à l’utiliser avec discernement, coopération, adaptabilité et esprit critique.
Pour le milieu de la formation en ligne, l’enjeu est donc moins de choisir entre former aux outils ou former aux comportements que de construire enfin des parcours où les deux se renforcent.
C’est probablement là que se situe la prochaine vraie marche de maturité du secteur.
Vous pouvez continuer sur le sujet qui suit : IA et formation : ce que les experts disent déjà du futur du digital learning
